Вопрос без ответа

Независимый автор, пишущий о хайтеке в бизнесе

Предоставление сотрудникам возможности работать дистанционно поднимает вопрос о том, как это сказывается на производительности и прибыльности. Даже среди компаний со схожим видом деятельности практика удаленной работы может разительного отличаться — от тотального ее неприятия до полного отказа от офисов. Десятилетие исследований, как экспериментальных, так и в реальных компаниях, так и не позволили получить однозначного ответа об эффективности удаленной работы — часто они противоречат друг другу. Тем не менее, знакомство с ними будет полезно для более глубокого понимания механизмов удаленной работы.

Работает ли удаленная работа? Результаты китайского эксперимента

Компания CTrip была первым туроператором в Китае, кто решился перевести сотрудников кол-центра на удаленную работу. Какие-либо надежные данные об ее эффективности на тот момент (2010 год) отсутствовали, поэтому руководство CTrip решилось провести масштабный контролируемый эксперимент, результаты которого до сих пор приводятся в качестве экспериментального научного и практического подтверждения эффективности дистанционной работы. Позднее он был описан в исследовании Стэндфордского университета «Работает ли удаленная работа? Результаты китайского эксперимента».

Из почти 1000 сотрудников Шанхайского кол-центра CTrip желание работать удаленно выразила лишь половина. Из них было отобрано 249 тех, кто работал в компании не менее полугода, имел дома широкополосное соединение и отдельную комнату, где они могли бы работать. Выбранные добровольцы были разделены на контрольную и экспериментальную группу случайным образом (по дате рождения — чётная или нечетная). Контрольная группа работала в офисе, а экспериментальная — дома. Им было предоставлено одинаковое оборудование, они работали по одинаковому графику и выполняли схожие занятия (большинство участников — операторы, принимавшие заказы от клиентов, меньшая часть — операторы, осуществлявшие бронирование авиабилетов и гостиниц по заказам клиента). Единственное различие между группами заключалось, таким образом, в месте работы.

Удаленная работа подходит далеко не всем. Однако те, кто к ней склонен, работают более продуктивно.

Продуктивность работы сотрудников. Высказываемые руководством CTrip опасения, что операторы станут отлынивать от работы и отвлекаться на игры и другие непродуктивные занятия, оказались напрасными — продуктивность повысилась на 13%. Наибольшее повышение продуктивности наблюдалось на протяжении средней части эксперимента (со второго по шестой месяцы). На начальном этапе малый прирост эффективности может быть объяснен проблемами адаптации оборудования, процессов и сотрудников, а на завершающем — разочарованием части сотрудников и снижением их мотивации. Удаленная работа, таким образом, подходит далеко не всем. Однако те, кто к ней склонен, работают более продуктивно.

Причины повышения продуктивности. Три четверти повышения эффективности объясняется большим временем, которое они проводили на телефоне, отвечая на звонки. Хотя длительность рабочей смены при этом осталась прежней, поскольку иначе начальнику смены пришлось бы оставаться на работе. Большее время, которое операторы работали на телефоне, объяснялось тремя факторами:

  • операторы не опаздывали на работу, как случалось ранее из-за пробок и плохой погоды;
  • перерыв на обед стал занимать меньше времени;
  • реже стали отпрашиваться с работы, поскольку сэкономленное на поездках в офис время они теперь могли потратить на личные дела, например, на визит к врачу.
Причины повышения продуктивности — операторы не опаздывали на работу, сократился перерыв на обед и реже стали отпрашиваться с работы.

Оставшаяся четверть повышения продуктивности объясняется меньшим количеством дней, которые операторы проводили на больничном. Это не означает, что болеть стали реже. Сотрудники просто перестали брать больничный в тех случаях, когда были слишком слабы для поездки в офис, но при этом могли работать из дома. Однако, со временем, одиночество, на которое, как увидим, стали жаловаться многие участники эксперимента, может отрицательно сказаться на здоровье. По некоторым оценкам длительное уединение сокращает продолжительность жизни на 15 лет и его воздействие эквивалентно 15 выкуренным сигаретам в день. Иначе говоря, можно ожидать, что работающие дома могут начать чаще болеть, и вклад этого фактора в эффективность нивелируется, если не станет отрицательным.

Работать продуктивнее, как можно было бы ожидать, стали не только те, у кого показатели были выше средних, но и те, у кого они были ниже. Не упало и качество работы, выборочная проверка звонков мониторинговой группой не обнаружила отклонений в качестве обслуживания. Конверсия звонков в заказы также не ухудшилась.

Руководство компании CTrip признало эксперимент успешным. Общая экономия составила около 2000 долларов на сотрудника в пересчете за год. При этом продуктивность не упала, а возросла в среднем на 13%.

Экономический эффект. В результате повышение продуктивности на 13% принесло CTrip дополнительные 230 долларов в год на одного сотрудника. Однако, основную выгоду компания получила от экономии на офисных площадях и затратах на ИТ, а также сокращения текучки кадров (среди работавших на дому она оказалась на половину меньше!). Общая экономия составила около 2000 долларов на сотрудника в пересчете за год.

Последствия удаленной работы. Руководство компании признало эксперимент успешным и решило предоставить возможность всем желающим возможность работать удаленно, но их оказалось меньше, чем ожидалось. Участники эксперимента были должны отработать 9 месяцев в выбранном режиме. По завершении этого периода половина экспериментальной группы немедленно заявила о своем намерении вернуться на работу в офис, несмотря на такие преимущества как значительная экономия времени на поездках на работу. То есть для половины сотрудников этот эксперимент в целом дал отрицательный результат.

После эксперимента количество желающих работать удаленно снизилось и составило порядка четверти от общего количества сотрудников. Главной причиной отказа работать удаленно сотрудники называли одиночество.

Более того, мнение коллег негативно повлияло на желание остальных сотрудников шанхайского подразделения компании работать удаленно — лишь чуть более трети контрольной группы, участники которой изначально выказывали желание работать дома, но в ходе эксперимента работали в офисе, согласились на удаленную работу, когда такая возможность им представилась. Из тех же, кто изначально не проявлял желания работать удаленно, свое мнение по результатам эксперимента поменяли лишь 10%. То есть после эксперимента количество желающих работать удаленно снизилось и составило порядка четверти от общего количества сотрудников. Главной причиной отказа работать удаленно сотрудники называли одиночество.

Возврат в офис разочаровавшихся в дистанционной работе привел к повышению эффективности удаленной работы до 22%. Конечно, это связано не с тем, что оставшиеся на удалёнке стали работать еще лучше, а с тем, что желание вернуться в офис высказали преимущественно те, кто хуже справлялся со своими рабочими задачами — психологический дискомфорт сказывался на их продуктивности. Таким образом, предоставление сотрудникам свободы выбора режима работы должно быть гораздо эффективнее, чем принудительный перевод на домашнюю работу всех без исключения.

Примерно для половины сотрудников эксперимент в целом дал отрицательный результат. И предоставление сотрудникам свободы выбора режима работы, по-видимому, будет гораздо эффективнее, чем принудительный перевод на домашнюю работу всех без исключения.

Улучшается или ухудшается продуктивность? Результаты португальского исследования

Исследования эффективности удаленной работы в основном фокусируются на изменении продуктивности отдельных работников. Немногочисленные же имеющиеся работы по оценке ее влияния на общие бизнес-показатели компании ограничиваются рассмотрением либо результатов одной фирмы, либо нескольких предприятий одной отрасли. Комплексное изучение влияния удаленной работы на компании разного размера из различных отраслей провели португальские исследователи (отчет «Улучшает или ухудшает удаленная работа продуктивность сотрудников? Португальские данные за длительный период»).

Португалия, когда-то провозглашенная ориентиром для российской экономики, могла бы служить им и для европейской, по крайней мере, в отношении удаленной работы — уровень ее распространения выше, чем в других развитых экономиках Европы. Однако, как показало исследование, это не дало португальским компаниям каких-либо выгод. Исследование базировалось на результатах деятельности 1610 португальских компаний за 2012-2016 годы, из которых 230 начали использовать методы удаленной работы, а 164 от них отказались .

Удаленная работа по-разному сказывалась на разных экономических показателях, однако негативно влияла на продажи, и на дополнительную стоимость, создаваемую сотрудником.

Эффект от перехода на дистанционную работу. С переходом на дистанционную работу продажи (в пересчете на одного сотрудника) упали. Впрочем, упали — слишком экспрессивное слово: результат хоть и является статистически значимым, но само снижение не так значительно — лишь 2,3%. Но как любой усредненный показатель он дает лишь среднюю температуру по экономике.

Удаленная работа по-разному сказывалась на разных экономических показателях (соответственно, и оценка эффективности оказывалась разной), однако негативно влияла на продажи, и на дополнительную стоимость, создаваемую сотрудником (в меньшей степени). Причем этот процесс, похоже, оказался не обратим — отказ от удаленной работы не приводил к улучшению результатов.

Зависимость эффекта от размера и специфики деятельности компании. Все предприятия исследования были разбиты на две основные категории — сервисные и производственные, однако значимых различий между изменениями их показателей выявлено не было. Чем большая доля сотрудников работала удаленно, тем в среднем хуже оказывались результаты.

Сильнее всего падение показателей было у небольших компаний со штатом менее 50 человек. У предприятий со штатом более 250 сотрудников падение было практически незаметно.

Однако конкретные показатели продуктивности варьировались в зависимости от размера компании и её экспортной ориентированности, а также других факторов. Сильнее всего негативный эффект проявлялся в случае небольших компаний со штатом менее 50 человек, тогда как в случае предприятий со штатом более 250 сотрудников он был практически незаметен. Для компаний от 50 до 250 сотрудников, наоборот, переход на удаленную работу дал позитивный эффект, хотя и небольшой по абсолютной величине. Отрицательный эффект от перехода на удаленную работу был менее выражен для предприятий, чья продукция шла на экспорт.

Зависимость эффекта от квалификации сотрудников и R&D-активности компании. Компании с более высоким уровнем зарплат, где работают более квалифицированные кадры, не испытывали негативных последствий, в отличие от предприятий с низко квалифицированным штатом. Те компании, которые ведут собственные разработки, повысили эффективность с переходом на дистанционную работу. Большинство же компаний R&D не занимается, и удаленная работа для них оборачивается снижением продаж (впрочем, как говорилось, незначительным). Таким образом, ведение (или неведение) компанией исследований и разработок — это важный фактор при оценке эффекта от перехода на удаленную работу.

Эффект от перехода на удаленную работу зависит от задач, которые решают сотрудники. Если они заняты повторяющими и рутинными операциями, то продуктивность снижается. Если же задачи умственные и творческие — повышается.

Это подтверждает гипотезу, высказанную в ряде других исследований, что эффект от перехода на удаленную работу зависит от того, насколько креативные задачи решают сотрудники. Если они заняты повторяющими, рутинными операциями, то продуктивность снижается. Если же задачи умственные и творческие, то наоборот, повышается.

Преимущественно негативный эффект удаленной работы в случае небольших компаний авторы португальского исследования также связывают с тем, что большая часть из них не ведет исследованиями и разработками, ничего не экспортирует и нанимает преимущественно низко квалифицированные кадры. Иначе говоря, значение имеет не столько размер компании, сколько род ее занятий и квалификация сотрудников. Для тех предприятий малого бизнеса, которые не ведут R&D и нанимают низкоквалифицированный персонал, переход на удаленную работу может иметь катастрофические последствия — падение продуктивности у них, по результатам исследования, составило от 19% до 37% в зависимости от широты использования удаленной работы.

Если исключить данную категорию компаний из рассмотрения, то... К сожалению, авторы ограничились только констатацией сильного влияния результатов этих компаний на общую оценку по всем исследуемым компаниям. И возможно, вывод был бы иным, если бы на удаленную работу не переходили те, кому она противопоказана.

Для предприятий малого бизнеса, которые не ведут R&D и нанимают низкоквалифицированный персонал, удаленная работа может иметь катастрофические последствия — падение продуктивности у них составило от 19% до 37%.

Вопрос продуктивности остается открытым

Как и 10 лет назад, когда китайская компания CTrip задумала перевести операторов на удаленную работу, вопрос об эффективности такого решения сегодня остается открытым и последствия такого шага трудно прогнозируемы. Как сторонники, так и противники удаленной работы могут привести множество аргументов и исследований в подтверждение своей точки зрения. Одни цифры говорят одно, другие противоположное — слишком много факторов влияет на конечный результат, и различная их комбинация может по-разному сказываться на эффективности.

Взять, например, характер работы — креативный или рутинный. В еще одном классическом экспериментальном исследовании Гленна Датчера о влиянии удаленной работы на продуктивность делается вывод, что студенты лучше справляются с заданиями, если им позволено работать удаленно, но только если они заняты творческими задачи. Однако, то, что справедливо для студентов вовсе, не обязательно верно для наемных сотрудников — у них другие стимулы. Даже при таком скучном занятии как ввод данных в компьютер эффективность работы при гибком графике повышается на 5-10%, как было показано в недавнем эксперименте.

Вопрос об эффекте от перехода на удаленную работу сегодня остается открытым, последствия такого шага трудно прогнозируемы. Одни цифры говорят одно, другие противоположное — слишком много факторов влияет на конечный результат, и различная их комбинация может по-разному сказываться на эффективности.

Другой аспект — атомарность работы и ее независимость от других сотрудников. Если человек может выполнять свою работу независимо от других, например, если он общается преимущественно с клиентами как в случае операторов кол-центров, то при наличии должных стимулов его индивидуальная продуктивность дома и в офисе и дома не будет сильно отличаться. Однако если требуется совместное принятие решений, то коллективная продуктивность может снизиться, особенно когда необходима быстрая реакция — несмотря на все скоростные коммуникации, невербальные коммуникации (например, выразительный жест) зачастую позволяют донести информацию быстрее, чем обмен сообщениями в чате. Вместе с тем, как показывает успешный пример многих разработческих ИТ-команд, при должной организации совместная работа может быть эффективна и в удаленном режиме. Для ИТ-разработчиков такая форма работы, часто единственный способ привлечь нужных специалистов, и за годы они научились выстраивать коллективную удаленную работу эффективно.

Результаты исследований позволяют выдвинуть гипотезу, что эффект от перехода на удаленную работу не в повышении продуктивности — а в большей гибкости.

Главный эффект от удаленной работы — в большей гибкости?

То, что главное преимущество удаленной работы для ИТ-разработчиков никак не связано с повышением продуктивности — это важный момент. Он позволяет предположить, что эффект от перехода на удаленную работу не в повышении продуктивности — а в большей гибкости. Здесь можно привести аналогию с переходом в облаке. Изначально облачные технологии продвигались как способ экономии на ИТ, но главное их преимущество оказалось в гибкости получения нужных ресурсов. Точно также с удаленной работой — между двумя компаниями перспективный кандидат выберет ту, где ему предложат более гибкие условия. Причем, за возможность удаленной работы люди готовы пойти на некоторое снижение зарплаты — до 8% в среднем как показывает исследование Принстонского университета.

* * *

Итак, резюмируем. Вопрос об эффекте от перехода на удаленную работу сегодня остается открытым, последствия такого шага трудно прогнозируемы. Одни цифры говорят одно, другие противоположное — слишком много факторов влияет на конечный результат, и различная их комбинация может по-разному сказываться на эффективности. Исследования позволяют выдвинуть гипотезу, что вопрос надо ставить по-другому — не об эффективности удаленной работы в сравнении с офисной, а о повышении продуктивности деятельности самой по себе и нахождении нужного балансам между работой в офисе и дома.

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.